پایگاه خبری فولاد ایران - اعتماد، زیربنای رهبری اثربخش است؛ اما این سرمایه حیاتی در سراسر جهان در حال فرسایش است. طبق گزارش منتشرشده در سایت مجمع جهانی اقتصاد، نظرسنجیهای مؤسساتی مانند ادلمن نشان میدهد اعتماد عمومی به نهادها، از جمله شرکتها، با سرعت نگرانکنندهای رو به کاهش است و اکثریت مردم معتقدند رهبران معمولاً آنها را گمراه میکنند. این بحران، صرفاً مفهومی انتزاعی نیست؛ درون سازمانها به شکل کارکنان بیانگیزه، فرهنگهای سازمانی ازهمگسیخته و تضعیف مسیر پرورش رهبران آینده بروز پیدا میکند.
یافتههای «فروم الیور وایمن» طی پنج سال گذشته، بر پایه شنیدن صدای بیش از ۳۰۰ هزار نفر در ۲۰ کشور، عمق این شکاف را برجسته میکند. در حالی که نزدیک به سهچهارم مدیران اجرایی تصور میکنند درک خوبی از کارکنان صف اول دارند، تنها یکپنجم کارکنان با این ارزیابی موافقاند. این شکاف ادراکی نارضایتی را تشدید کرده است؛ بهویژه در میان نسلهای جوانتر که کمبود شفافیت، اصالت و همسویی ارزشهای رهبری با باورهای خود را برجسته میدانند. نتیجه آن است که بسیاری احساس میکنند الگوی رهبری فعلی از اساس قدیمی شده، روحیه نیروی کار چندنسلی و پرتحرک امروز را تضعیف میکند و در نهایت به افت عملکرد و نوآوری میانجامد.
با این حال، یک استثنا در این روند جهانی دیده میشود: کشورهای در حال توسعه. بهطور متوسط، کارکنان در این کشورها اعتماد و رضایت بیشتری از رهبران خود گزارش میدهند و امتیاز اعتماد آنها به مدیران، ۱۵ واحد بالاتر از کشورهای توسعهیافته است. آنها احساس تعلق بیشتری به سازمان دارند و بیش از همتایان خود در اقتصادهای پیشرفته باور دارند که مدیران ارشد تصمیمهایی به نفع کل نیروی کار میگیرند. این تفاوت نشان میدهد اعتماد امری بدیهی نیست، بلکه نتیجه یک «عمل مستمر» است.
بر پایه این تجربه، پنج اهرم اصلی برای بازسازی پایدار اعتماد شناسایی میشود. نخست، نوسازی الگوهای رهبری است. مدلهایی که برای نسلهای گذشته کارآمد بودند، در عصر تغییرات سریع، هوش مصنوعی و کار ترکیبی، ناکارآمد به نظر میرسند. از سال ۲۰۲۳، تعداد کارکنانی که «ضعف رهبری» را از دلایل اصلی نارضایتی شغلی میدانند ۶۰ درصد افزایش یافته است و تقریباً نیمی از کارکنان معتقدند الگوی رهبری شرکتشان قدیمی شده و ارتباط مؤثری با افراد برقرار نمیکند. این در حالی است که محیط کار امروز پنج نسل متفاوت را در خود جای داده و توافقی بر سر تعریف «رهبری خوب» وجود ندارد؛ نسلهای جوانتر مأموریتمحوری و توجه به نیاز کارکنان را بسیار مهمتر از نسلهای قدیمی میدانند.
دومین اهرم، ارتباطات شفاف و مداوم است. وقتی اعتماد پایین است، شفافیت به یک الزام غیرقابل چشمپوشی تبدیل میشود. کارکنان انتظار دارند رهبران نهفقط نتایج، بلکه چالشها و دلایل تصمیمها را نیز توضیح دهند. بیش از ۷۰ درصد کارکنان، نشنیدن صدای خود و تصمیمگیری ضعیف مدیران را از مهمترین شکستهای رهبری میدانند؛ رقمی که در میان نسل Z به بیش از ۸۰ درصد میرسد. این نارضایتی تا جایی پیش رفته که بخش قابلتوجهی از جوانان ترجیح میدهند با یک همکار یا حتی مدیر مبتنی بر هوش مصنوعی کار کنند، چرا که ثبات و شفافیت بیشتری انتظار دارند.
سوم، بازسازی رهبری بر پایه هوش هیجانی و نزدیکی واقعی با کارکنان است. هوش هیجانی امروز یک مزیت جانبی نیست، بلکه یک ضرورت ساختاری محسوب میشود. کارکنان، بهویژه نسل Z، آن را در شمار مهمترین ویژگیهای رهبری قرار میدهند و خواستار تعامل انسانیتر و واقعیتر هستند. این امر مستلزم فراتر رفتن از جلسات نمایشی و ارتباطات صوری و ایجاد گفتوگوهای صادقانه درباره «چرایی» تصمیمهای دشوار است.
چهارمین درس، الهام گرفتن از مدیران بازارهای نوظهور است. در این کشورها، رضایت از رهبری ارشد بهمراتب بالاتر است و کارکنان احساس میکنند نظرشان در موضوعات مهم شنیده میشود. ارتباطات مکرر، شفافیت درباره مسیر شرکت و سرمایهگذاری قابلمشاهده در آینده کارکنان، از ویژگیهای رهبران موفق این بازارهاست. شرکتهای جهانی میتوانند این بازارها را نهتنها موتور رشد، بلکه صادرکننده الگوهای نوین رهبری بدانند.
در نهایت، پنجمین اهرم، تسلط بر رهبری مبتنی بر اعتماد در عصر هوش مصنوعی است. اعتماد در سازمانها مانند انرژی عمل میکند؛ تولید میشود، تحلیل میرود و دوباره احیا میگردد. در دورانی که فناوری میتواند کارها را بهینه کند، پر کردن شکاف اعتماد همچنان یک توانایی منحصراً انسانی است. رهبرانی موفق خواهند بود که الگوهای رهبری خود را نوسازی کنند، به صف اول نزدیک بمانند، صادقانه ارتباط برقرار کنند، پذیرای نقد باشند و حتی در شرایط دشوار به وعدههای خود پایبند بمانند. در عصر هوش مصنوعی، مزیت رقابتی پایدار نه در الگوریتمها، بلکه در اعتماد نهفته است.
منبع: Weforum